Le management de transition opportunité ou deuxième souffle ?

 

 

En mars 2007 le cabinet OasYs Consultants présentait dans les salons de l’Expansion une étude qu’il avait réalisée sur le thème « Les réelles pratiques des cabinets de recrutement et des cabinets de chasse de tête". (Disponible dans son intégralité sur leur site www.oasys.fr).

Les résultats sont révélateurs à la fois de la frilosité des entreprises dans leurs recrutements (effet de clone) et du handicap considérable que représente l’expérience, comprenez l’âge des managers. Traditionnellement placé sur la barre des 50 ans, le curseur glisse maintenant au milieu de la dizaine précédente. Ainsi, seuls 31% des consultants interrogés disent présenter un candidat de plus de 45 ans dans plus de 5 missions sur 10. Sur la tranche des 55 ans et plus, ils ne sont plus que 2 %... Voilà qui fait les affaires des DRH soucieux de garder les talents d’expérience dans l’entreprise….

Le drame veut que le rajeunissement des comités de direction et la recherche frénétique des réductions de coûts fixes conduisent inexorablement ces contributeurs aux succès passés de l’entreprise vers la sortie. 49 ans…un chèque en poche, on « réfléchit à son futur professionnel ».

Et là, commencent les désillusions …Le marché est peu réceptif, les mois se suivent…   D’après les consultants, révèle cette étude, les chômeurs depuis plus d’un an font l’objet d’un préjugé défavorable pour 8 chasseurs sur 10.

Sur qui compter quand 40 % de votre vie professionnelle est devant vous et qu’au contraire du passé, personne ne vous guidera vers votre nouvelle destinée ?  

Certes les cabinets d’out placement sont une aide précieuse ; ils réduisent le temps de retour à l’emploi en moyenne de 50% (source Syntec), et pourtant, ils ne sont utilisés que par 20% des cadres.  

Reste le réseau. Utilisé à bon escient, il peut être un élément majeur de la solution.

A force de contact, une mission est soudain proposée ; le pas vers le management de transition est franchi.

 

Le management de transition :

Le management de transition est un concept apparu à la fin des années 70 aux Pays Bas et qui a pris son essor en France depuis 1998.

 

Actuellement les acteurs se retrouvent dans 5 catégories :

 

Les raisons pour les entreprises de faire appel au management de transition varient, mais elles ont toute en commun de vouloir rétablir un certain déséquilibre : un changement lié à un projet que l’entreprise ne peut ou ne veut gérer en interne, la mise en œuvre d’une fusion ou d’une acquisition,

et bien entendu les retournements et restructurations.

A situation inhabituelle, contraintes particulières donc réponse extra - ordinaire : faire appel à l’externe pour une mission souvent capitale pour l’entreprise. En d’autres termes, accepter l’intrusion d’un corps étranger sans y être réellement préparé.

Vu du point de vue du manager de transition, cela signifie savoir réagir avec une extrême rapidité  (une mission signée un vendredi soir  peut commencer le lundi matin à l’autre bout de l’hexagone)

Et posséder une expérience et des qualités peu conventionnelles. Tel que défini par Amadeus Dirigeants, le bon profil pourrait être le suivant :

 

1.L’expérience :

·   Il dispose de  20 à 25 ans d’expériences probantes

·   Il a eu des expériences multiples c'est-à-dire dans plusieurs sociétés ou groupes.

·   Ses expériences ont été riches et de courtes durées (5 ans)

·   Il a eu des responsabilités sensibles et décisives pour l’entreprise. C’est un  décisionnaire,

·   Il a géré des changements importants dans différentes entreprises ce qui implique qu’il sait prendre des décisions difficiles.

·   Il est spécialisé sur un segment de son métier (il existe plusieurs types de Directeurs Financiers, chacun avec des parcours très différents)

·   Il a une connaissance forte de 2 ou 3 secteurs d’activité guère plus. Ce qui veut dire qu’il en connaît le fonctionnement, les réseaux, les objectifs, les obstacles …

·   Il parle anglais et mieux encore une 3ème langue

·   Il est spécialisé sur des secteurs géographiques

·   Il  a une expérience internationale et de préférence a travaillé dans différents pays

·   Il est vraiment mobile et acceptera d’aller là où une mission l’appelle

2.    Le savoir être :

·   Il a du charisme ou plus précisément, il s’attache à convaincre du bien fondé de ses décisions.

·   Il a une forte capacité d’écoute. (Dans les 15 premiers jours d’une mission, il est indispensable de se faire reconnaître comme la personne qui a les capacités de résoudre le devenir de l’équipe, de l’entreprise ….)

·   Hommes d’expérience, il doit devenir le référent dans l’entreprise sur le projet qui lui aura été confié

·   Homme de terrain, il n’hésite pas à mettre la main à la tache pour convaincre qu’il « sait faire »

·   Il est organisé et travaille dans la transparence

·   C’est un homme de challenge, il aime installer, réorganiser, mettre en place, valider et laisser la place. La gestion à long terme l’ennuie.

·   Il a entre 45 et 60 ans et plus. Il sait ce dont il est capable, n’a plus vraiment rien à prouver dans son métier.

·   Il  n’a aucune volonté de carrière ou de pouvoir. Il ne fait que passer.

·   C’est un communicant s’appuyant sur le bon sens et le factuel en sachant se mettre « au niveau » de ses interlocuteurs.

·   Il est pragmatique, créatif, curieux et homme de terrain. C’est un OPERATIONNEL.

·   Il a un discours clair et réaliste

·   Le métier d’Intervenant avec ses hauts et ses bas notamment financiers ne le gène pas

·   Son salaire annuel brut est entre 84.000 € et 150.000 €

·   Il a déjà l’esprit « entrepreneur » c'est-à-dire qu’il est conscient qu’il lui faudra s’adapter aux besoins et au budget de l’entreprise. Il devient son propre produit

·   Sa cellule familiale accepte qu’il parte en mission, quelquefois en province ou même à l’étranger.

On le voit, le management de transition ne peut être une solution prise par dépit. C’est un choix personnel qui engage pour l’avenir. Après quelques années, d’indépendance, le retour à l’entreprise devient illusoire.

 Le marché :

Illusoire aussi la facilité d’accès au marché. Du fait de l’atomisation des acteurs, il n’existe pas de statistiques fiables sur le marché du management de transition. Certes la tendance est à la croissance, mais le  nombre de missions ne se situe qu’aux alentours de 3 000 par an, dont 50% sont conduites par des individus seuls. De plus, leur nombre variera en fonction des domaines de compétences. A l’observation, plus ce domaine se rapprochera des avantages concurrentiels de l’entreprise, et moins il aura tendance à  s’externaliser. D’une manière générale on s’accorde sur les chiffres suivants   

 

On l’aura compris, la décision de se tourner vers le management de transition prise, la meilleure des démarches est de chercher à s’appuyer sur les organisations existantes et en parallèle….. ne compter que sur soi.

Pour plagier  Machiavel, « ne pas engager sa fortune sans engager toutes ses forces » au premier rang des forces, le réseau. Mais là vous excellez !

 

 

Bertrand RIEDINGER

Président du comité éthique d’Amadeus Dirigeants

Directeur associé d’OasYs Consultant